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當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 百事清檸和第5季：營銷風(fēng)格誰領(lǐng)風(fēng)騷？ 作者：佚名 日期：2003-3-2 字體：[大] [中] [小]

引言：中國飲料市場大變局 

　　中國飲料市場正處于一個(gè)變化的時(shí)代，各種各樣的飲料新概念層出不窮。 

　　首先是飲料大類的變化，在全球和中國，碳酸飲料開始衰落，非碳酸飲料逐步興起。2000年中國市場掀起茶飲料熱潮，康師傅和統(tǒng)一成為新貴。2002年，由于可口可樂、娃哈哈、康師傅和統(tǒng)一等飲料巨頭的共同出擊，驟然而至的果汁飲料熱潮不僅催熟了市場，甚至淹沒了茶飲料的光芒。 

　　同時(shí)，健康飲料開始成為世界的潮流。飲料除了原來解渴的功能外，還需添加保健的成分，許多的功能型飲料應(yīng)運(yùn)而生，如紅牛、保銳得，還有新推出的怡冠。時(shí)尚
飲料的概念也進(jìn)入火爆階段，飲料與時(shí)尚緊密走到了一起，喝某種飲料不再僅是解渴，它是一種生活方式和生活態(tài)度，可口可樂的“酷兒”果汁飲料是其中的優(yōu)秀代表。 

　　許多企業(yè)在這一潮流沖擊下，也開始大變陣！依靠碳酸飲料壟斷世界飲料市場達(dá)100年之久的可口可樂和百事可樂，提出發(fā)展“全方位飲料”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在中國市場重新進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略布局。目前可口可樂產(chǎn)品線已經(jīng)覆蓋到飲用水、茶飲料、運(yùn)動(dòng)飲料和果汁飲料等領(lǐng)域。百事可樂在整合貴格以及純品康納后，以純品康納鮮榨果汁和都樂100%系列鮮榨果汁兩大產(chǎn)品向非碳酸飲料市場發(fā)起了猛攻，同時(shí)百事可樂于4月3日向碳酸市場扔下“重磅”武器——百事清檸。健力寶集團(tuán)也在世界杯期間不惜拋巨資、灑熱汗力捧“第五季”。 

　　在相似的背景下，在相近的時(shí)間，推出相似的產(chǎn)品，但是百事清檸和第5季的營銷策略和風(fēng)格卻有天壤之別。 


百事清檸與第五季
　　“百事清檸”與“第五季”同屬時(shí)尚飲料的范疇，百事公司和健力寶集團(tuán)都試圖通過新產(chǎn)品的投放，爭取更多市場份額，在中國的飲料大變局中搶占有利位置！ 

　　其實(shí)，“百事清檸”與“第五季”還有很多共同點(diǎn)。 

　　1、共同面臨碳酸飲料的尷尬 

　　央視索福瑞的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，2001年1-9月，在廣州等14個(gè)飲料重度消費(fèi)區(qū)，茶飲料和果汁等非碳酸飲料增勢強(qiáng)勁，而碳酸飲料總體份額卻同比下降了4.4％。 

　　趨勢是不可抵擋的，碳酸飲料的前景并不好，有著116年歷史、幾乎是碳酸飲料代名詞的可口可樂也在改變。百事和健力寶的主力產(chǎn)品都是碳酸型飲料，行業(yè)對他們提出了挑戰(zhàn)。 

　　2、在中國市場上的不利地位 

　　當(dāng)然與健力寶相比，百事在中國的業(yè)績還是不錯(cuò)的，但當(dāng)把百事可樂的比較坐標(biāo)改為老對手可口可樂時(shí)，我們認(rèn)為百事在中國的確是不成功的，我們知道百事可樂近20年在中國的業(yè)務(wù)沒有盈利。 

　　有一份調(diào)查顯示，百事可樂與可口可樂的差距正被逐漸拉大，在市場占有率、產(chǎn)量和品牌影響等重要指標(biāo)上均無大的提升。更讓百事可樂痛心的是，1998年才出道的非常可樂的產(chǎn)量在逐漸逼近，處于前后夾擊的尷尬位置。 

　　健力寶的情況也不妙，2000年健力寶集團(tuán)飲料實(shí)際銷量只有60萬噸，銷售收入25億元，2001年則為40萬噸，收入只有20億元，比上一年下降了20%，用江河日下來形容還算是好的。目前在許多大中城市，已很難尋到健力寶的身影。 

　　3、品牌老化 

　　有人可能認(rèn)為，健力寶品牌老化已眾所周知。但說百事可樂品牌老化，似乎有點(diǎn)太夸張？！ 

　　品牌并非快死了才稱為老化，其實(shí)當(dāng)品牌所代表的個(gè)性逐漸褪色時(shí)，它就已經(jīng)老化了！盡管通過足球和音樂的雙重手段，百事可樂已經(jīng)成為“新一代的選擇”，然而，隨著市場份額的不斷增長，百事也面臨著消費(fèi)群體單一和品牌個(gè)性淡化的尷尬�！白罱鼛啄�，百事可樂一直是年輕人的個(gè)性化選擇，但一個(gè)群體的占有率超過40％就成為了大眾產(chǎn)品�！卑偈鹿�司市場人士認(rèn)為，“百事清檸”的出現(xiàn)正是為了繼續(xù)滿足消費(fèi)者的個(gè)性化時(shí)尚需求。” 

　　健力寶的問題更加嚴(yán)重，由于沒有整體品牌戰(zhàn)略，公司在各種產(chǎn)品的開發(fā)、營銷方式和涉及品牌和企業(yè)形象的各種投入上出現(xiàn)了多種訴求，向消費(fèi)者傳達(dá)的信息混亂不清，不懂得用“同一個(gè)聲音說話”，“健力寶成了一個(gè)只有名氣和空泛口號的品牌”。 

　　4、目標(biāo)市場重疊 

　　由于“百事清檸”與“第5季”同屬時(shí)尚飲料的范疇，不可避免在目標(biāo)市場上會(huì)有所重疊。 

　　百事對“百事清檸”的目標(biāo)消費(fèi)群比較清晰，直指喜愛完全可樂口味但有時(shí)要求更多的產(chǎn)品體驗(yàn)的可樂飲用者、對手可口可樂的忠實(shí)飲用者以及情感上的核心消費(fèi)群為較為成熟的青少年。 

　　“第5季”在其《行銷手冊》中對目標(biāo)消費(fèi)群有較為模糊的描述：第5季的維C汽水的目標(biāo)消費(fèi)者是5－28歲的青少年人群；茶的目標(biāo)消費(fèi)者是14－29歲青少年群體；果汁的目標(biāo)消費(fèi)者是14－35歲白領(lǐng)女性和青少年。 

　　雖然，在字面上似乎有不小的區(qū)別，當(dāng)我們仔細(xì)分析時(shí)，其實(shí)兩者的目標(biāo)消費(fèi)群是重合的，當(dāng)然第5季的目標(biāo)消費(fèi)群可能更廣泛一些。 

　　5、定位相似 

　　公司給百事清檸的定義的品牌本質(zhì)是，百事清檸能使人在品嘗美味百事可樂的同時(shí)體驗(yàn)清爽檸檬味道，感受前衛(wèi)、刺激與時(shí)尚。作為一個(gè)品牌，它通過可以被接受的方式表現(xiàn)年輕人“渴望無限”的生活態(tài)度。 

　　第5季的定位：“通過一些年輕化的、都市化的、現(xiàn)代化的品牌元素，注入這樣一些元素，使健力寶年輕起來，動(dòng)起來，讓它更加精彩，同時(shí)，利用一些國際通行的、流行的元素注入它，讓它和一些國際品牌同等新穎、同等超前�！� 

　　很不幸，在面對相似的目標(biāo)消費(fèi)群時(shí)，百事和健力寶又為他們的新產(chǎn)品選擇了相似的定位，相似的品牌個(gè)性！ 

　　也許大家認(rèn)為，環(huán)境、企業(yè)和產(chǎn)品上的相似性必然導(dǎo)致比較相似的營銷策略和營銷風(fēng)格，從而兩者必定會(huì)短兵相接，甚至血肉相搏！ 

　　但是百事可樂和健力寶給我們的答案不是這樣的！ 



營銷策略和風(fēng)格迥然不同
　　在面對同樣的問題時(shí)，不同的人會(huì)有不同的回答，企業(yè)也是如此，不同的企業(yè)會(huì)用不同的方式來回答！ 

　　但是，百事可樂與健力寶之間的回答方式區(qū)別太大，我們暫且認(rèn)為這是國際企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的差異。 

　　1、市場分析 

　　百事是很謹(jǐn)慎的，在2001年12月，百事公司在北京、上海、廣州三個(gè)城市組織675個(gè)家庭，從產(chǎn)品概念、購買意愿和口味喜愛程度等方面進(jìn)行深入調(diào)查。在產(chǎn)品概念方面，百事清檸獲得了很高的購買意愿(93%)；試飲后參與者中有35%表示“肯定會(huì)買”；產(chǎn)品的口味喜歡度為50%。種種結(jié)果預(yù)示了百事清檸市場前景廣闊和潛力巨大。 

　　從目前的資料中，我們沒有得到關(guān)于“第5季”產(chǎn)品測試方面的數(shù)據(jù)，在第五季的《行銷手冊》中我們只看到如“消費(fèi)者對于飲料的需求已經(jīng)由單純的解渴功能向多元化方向發(fā)展，健康、時(shí)尚、個(gè)性化的需求和飲料消費(fèi)場所的多樣化使得市場呈現(xiàn)更加細(xì)分化的趨勢”等等此類的大眾化語言。 

　　2、產(chǎn)品策略 

　　百事這次在中國推出的“百事清檸”，僅是一種碳酸產(chǎn)品，型號也不過易拉罐和大小瓶3種型號而已！健力寶的胃口可就大多了，新創(chuàng)立的“第5季”品牌涵蓋了水、果汁、茶和碳酸四大類型，多達(dá)30多個(gè)品種。 

　　在新產(chǎn)品的命名上，百事利用自己原有的主品牌，新產(chǎn)品采用添加次級品牌的策略，主品牌和次級品牌共同擔(dān)當(dāng)驅(qū)動(dòng)者。這是一種最為安全和穩(wěn)健的新產(chǎn)品命名方式。而健力寶則是從頭來過，完全拋棄了原來的“健力寶”品牌，創(chuàng)造一個(gè)全新的品牌。而事實(shí)告訴我們，這是一種比較冒險(xiǎn)的方式，一般來講，培育一個(gè)新品牌的投資巨大，而且新品牌的成功率是很低的，有一項(xiàng)調(diào)查顯示，只有不到10％的新品牌可以在3年后的市場上依舊找得到！ 

　　在這里，百事和健力寶的行為已經(jīng)非常體現(xiàn)各自的風(fēng)格了，一個(gè)無疑是大膽的，而另一個(gè)完全按照我們學(xué)到的營銷理論出發(fā)，走得非常謹(jǐn)慎！ 

　　3、鋪貨情況 

　　由于健力寶營銷網(wǎng)絡(luò)一直是其薄弱環(huán)節(jié)，雖然張海努力彌補(bǔ)這塊短板，但仍然存在問題。在有些地區(qū)，電視上雖然刮著“第5季”的流行風(fēng)，但消費(fèi)者在終端卻找不到正在流行的“第5季”產(chǎn)品。消費(fèi)者在北京的無論哪個(gè)超市都看不到“第5季”，據(jù)了解，其它有些地域市場也不見“第5季”產(chǎn)品鋪貨。廣告與市場嚴(yán)重脫節(jié)，這在企業(yè)營銷中是不多見的。 

　　而百事清檸的鋪貨情況卻完全不同，無論是先期的廣州、深圳市場，還是后來的重慶、北京市場，消費(fèi)者均能在超市見到百事清檸的陳列和堆頭。而且，百事清檸的產(chǎn)品鋪到哪里，哪里就有“不得了，百事清檸來了！”的店頭海報(bào)廣告。 


　　4、上市策略 

　　“百事清檸”首先在美國和墨西哥上市，在兩地成功后，才開始向全球推廣，這也是跨國企業(yè)的一般做法。在中國，“百事清檸”先在深圳和廣州測試推廣，而后面向全國。 

　　“第5季”一上來就有氣吞山河的氣勢，健力寶宣稱要搭建六大“戰(zhàn)區(qū)”（按六大地域板塊分）、123個(gè)代表處（第一批暫設(shè)）的全國銷售網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，5000萬的經(jīng)銷商訂貨獎(jiǎng)勵(lì)，超過8％的返利政策，更有一種一下將產(chǎn)品鋪遍中國的氣概！在2002年5月15日召開的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)和訂貨會(huì)上，健力寶收獲了1.46億元的訂單，超出了公司原來最樂觀的預(yù)計(jì)1個(gè)億。 

　　百事是一口一口地吃飯，而健力寶則是希望一口吃成一個(gè)大胖子！ 

　　5、推廣手段 

　　在這一點(diǎn)上，國內(nèi)企業(yè)與國際企業(yè)的做法是最有差別的! 

　　保潔從來不上中央臺(tái)打廣告，而那時(shí)秦池的汽車正換得歡！當(dāng)我們的企業(yè)拿著銀子爭“標(biāo)王”時(shí)，國際企業(yè)卻在邊上看熱鬧！ 

　　健力寶這次也不例外，健力寶以3100萬元代價(jià)成為中央電視臺(tái)2002年韓日世界杯“賽事直播獨(dú)家特約播出企業(yè)”，于是“今年流行第五季”的口號都快讓我們球迷的耳朵生繭了！除了央視廣告轟炸外，健力寶還通過其它的傳播組合策略，彌補(bǔ)單個(gè)媒體在受眾到達(dá)上的盲點(diǎn)，如準(zhǔn)備投入5000萬的地方媒介廣告，全國10000臺(tái)公交車、送貨車廣告，5000個(gè)城市候車亭廣告，大城市1000處顯眼大型戶外廣告，每一省會(huì)城市營造“第五季動(dòng)感廣場”等。那規(guī)模，那陣勢，嚇?biāo)廊耍?nbsp;

　　再來看看“百事清檸”干了些什么？百事清檸上市以贈(zèng)飲開路，省錢的很！廣州的贈(zèng)飲包括三大內(nèi)容，從４月１日起，每天的上下班高峰及假日，請500名大學(xué)生身穿黑Ｔ恤，頭戴清檸頭巾，三人一組手舉“不得了，百事清檸來了”宣傳牌并派發(fā)單張給消費(fèi)者，可在７—１１便利店以１元換領(lǐng)清檸１罐。僅在廣州，這一贈(zèng)飲計(jì)劃的目標(biāo)人數(shù)為２萬人。 

　　其次是與同樣宣揚(yáng)個(gè)性與想象力的電影《魔戒》聯(lián)合推廣，以飲料貼片上畫與現(xiàn)場表演、贈(zèng)飲等手段在１萬個(gè)目標(biāo)人群中推廣百事清檸。另一內(nèi)容是挑選符合清檸品牌形象的銳舞派對，進(jìn)行贈(zèng)飲活動(dòng)，預(yù)定5000 人。 

　　與此同時(shí)，百事清檸還進(jìn)行渠道促銷與宣傳促銷。在媒體廣告方面，包括電視與平面媒介宣傳廣告、戶外廣告、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)聲banner、接入網(wǎng)絡(luò)游戲、ＱＱ客戶端強(qiáng)制性上線flash接入網(wǎng)絡(luò)游戲等。 

　　6、目標(biāo)預(yù)期 

　　我們做任何事都是有目標(biāo)的，對于目標(biāo)的描述和把握也可以體現(xiàn)不同企業(yè)的營銷風(fēng)格的不同！ 

　　廣州百事可樂飲料有限公司市場部經(jīng)理畢群表示，通過推出百事清檸，百事可樂謀求在今年年底使市場占有率提升1.8%。而信心則來自于：百事清檸去年下半年在美國上市的第4個(gè)星期時(shí)，食品店鋪貨率達(dá)到99%，便利店鋪貨率為57%，分別占碳酸飲料份額的1.6%和2.3%。 

　　我們看到了一連串的數(shù)字，它給人一種很精確的感覺，而我們的健力寶，我們只聽得一些主觀的和模糊的表達(dá)。健力寶高層表示“第5季”上市目標(biāo)就是直指兩樂，沒有任何具體的數(shù)字目標(biāo)體現(xiàn)。 



營銷是科學(xué)還是藝術(shù)？
　　當(dāng)然，我們目前還不能得出百事清檸和第5季在市場上的業(yè)績孰優(yōu)孰劣。但是，綜上描述,我們可以看出百事和健力寶在營銷風(fēng)格上的幾點(diǎn)差異： 

　　◆ 重?cái)?shù)據(jù)的營銷風(fēng)格，重感覺的營銷風(fēng)格 

　　◆ 穩(wěn)健的營銷風(fēng)格，激進(jìn)的營銷風(fēng)格　

　　◆ 程序性的營銷風(fēng)格，跳躍性的營銷風(fēng)格 

　　在三個(gè)特點(diǎn)的背后，體現(xiàn)的還是科學(xué)與藝術(shù)（或者感覺）之爭，如果說國際化企業(yè)營銷中的科學(xué)化成分占80%，而藝術(shù)成分占20%的話，那我們的企業(yè)在營銷方面恰恰相反。那么科學(xué)化的營銷是否就是天使，而藝術(shù)化營銷是否就是惡魔呢？ 

　　也許許多人都會(huì)持這樣的觀點(diǎn)，從上面的百事清檸和第5季的推廣案中，我們也感覺百事的行為是踏實(shí)可信的、容易成功的，而健力寶的行為似乎是在玩火！對于百事的成功我們從來沒有否認(rèn)，在國際飲料市場上的地位也證明了這一點(diǎn)。但是在目前的中國市場，感覺營銷也是可以成功的，在一定程度上甚至是必要的！非�？蓸烦晒Φ睦�子也許說明了這點(diǎn)。 

　　1998年，當(dāng)娃哈哈老總宗慶后決定推非常可樂上市時(shí)，周圍“四面楚歌”，甚至他的部下也多有懷疑。也難怪，斯時(shí)，無論是國內(nèi)還是國外，碳酸飲料的絕大部分份額一直被兩樂壟斷，而在中國，這個(gè)數(shù)據(jù)更是一度達(dá)到在80％以上，之前沖上去的品牌大都壯烈犧牲。 

　　“賣什么不好？為什么非要賣可樂？”甚至有人悲觀地說：“非�？蓸�，非�？尚�。”“非�？蓸�，非死不可”，“猛推非�？蓸纷疃嗍菚一ㄒ滑F(xiàn)�！边@是當(dāng)時(shí)的普遍觀點(diǎn)！ 

　　宗慶后依然決定要上，還要大上、快上、一轟而上！宗慶后首先把第一輪戰(zhàn)役的戰(zhàn)場選在農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場，因?yàn)樗�知道，跨國公司的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長。而國際市場研究公司的抽樣不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，對于這塊他們找不到感覺和依據(jù)的市場里，16歲就開始拉車的老宗卻能游刃有余，他能在和那些樸素人民的直接交談中感悟市場，這種感悟力加上娃哈哈日漸成熟的信息分析系統(tǒng)構(gòu)成了娃哈哈的策略制定的依據(jù)。 

　　1998年6月，趁著世界杯的熱鬧，娃哈哈的經(jīng)銷死黨以迅雷不及掩耳之勢，將非常可樂呼啦一下鋪遍了全國。與此同時(shí)，廣告如排山倒海般壓來，有意思的是非�？蓸凡�沒有宣揚(yáng)什么高深的品牌文化，連包裝和顏色都和可口可樂相近，每瓶非�？蓸繁葍蓸繁阋�5毛錢，“可樂的名字叫非�！钡膹V告橫幅拉到了偏僻的城鎮(zhèn)。 

　　至2001年，非常系列以產(chǎn)銷62萬噸（百事90萬噸，可口可樂130萬噸）雄居三甲，2002年非�？蓸烽_始有計(jì)劃攻城，僅第1個(gè)月就創(chuàng)造了61%的增長率，兩雄爭霸已正式變成了三分天下。 

　　非�？蓸穭偼瞥鰰r(shí)，可口可樂曾經(jīng)傲慢且不在意地說：“我們每年都會(huì)在全球遇到很多這樣的挑戰(zhàn)者”，而2002年元宵節(jié)剛過，可口可樂在上海接受采訪時(shí)不得不公開承認(rèn)，可口可樂在中國的挑戰(zhàn)來自中國本土企業(yè)的競爭。 

　　中國是一個(gè)有著群眾運(yùn)動(dòng)基礎(chǔ)的國家，這樣的民族文化不是一時(shí)可以改變的！我們也看到，許多中國企業(yè)的成功離不開企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或營銷總監(jiān)個(gè)人對市場的嗅覺和洞察力。 

　　結(jié)語：中國市場營銷也需向科學(xué)化轉(zhuǎn)變 

　　當(dāng)大家都在強(qiáng)調(diào)科學(xué)時(shí)，我們認(rèn)為在目前中國市場還少不了企業(yè)家的感覺！ 

　　我們回頭看看，在中國，戰(zhàn)勝國際巨頭的中國土豹子們，很少是在科學(xué)性上戰(zhàn)勝他們的，我們能夠戰(zhàn)勝他們的是我們的中國特色的營銷風(fēng)格。娃哈哈的老總宗慶后認(rèn)為：“這么多年做事做生意，我憑的就是感覺�！� 

　　營銷是科學(xué)還是藝術(shù)，這是一直在探討的問題！在我們看來，你是科學(xué)還是藝術(shù)，不在于理論上的爭論，而在于事實(shí)上的檢驗(yàn)，你必須適應(yīng)中國的國情！ 

　　奧美廣告是廣告界當(dāng)仁不讓的教父，《奧美的觀點(diǎn)》一度是廣告人的圣經(jīng)，廣州的鄧德隆和陳奇峰發(fā)出了《不同于奧美的觀點(diǎn)》后，開始對國際4A廣告公司進(jìn)行反思！ 

　　麥肯錫是咨詢業(yè)皇冠上的明珠，如果實(shí)達(dá)的兵敗尚未掀起大波，那樂百氏何伯權(quán)退位一事出現(xiàn)后，對麥肯錫的質(zhì)疑日漸增多！ 

　　保潔是中國日化消費(fèi)品的開路先鋒，也開始受到“徒弟們”的挑戰(zhàn)，份額有所下降，而且在中國出現(xiàn)了腐敗問題，其“品牌經(jīng)理”制開始受到懷疑和挑戰(zhàn)！ 

　　我們認(rèn)為這是好事，神話是應(yīng)該被破除的，在營銷上，我們一直推崇的跨國公司的科學(xué)化營銷在目前中國市場也未必就是最佳的選擇！ 

　　中國著名營銷學(xué)者盧泰宏教授在講到中國市場時(shí)指出，西方營銷理論建立在相對穩(wěn)定成熟的市場上，主要針對市場機(jī)制完善環(huán)境中的西方企業(yè)和西方文化中的消費(fèi)者行為，而中國的轉(zhuǎn)型市場與西方成熟市場不可同日而語，所以我們的使命是實(shí)現(xiàn)國際營銷理論方法與中國市場的適應(yīng)性對接！ 

　　誠然，對于我們本土企業(yè)，憑感覺也許能夠解決目前的營銷問題。但是從長遠(yuǎn)看，隨著市場的成熟，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營下去，還必須向科學(xué)化營銷靠攏，逐步向國際營銷風(fēng)格靠攏！ 

　　歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，聯(lián)系電話：020－84111634，電子郵件：hncsq_2001@sohu.com